TL; DR：對齊至價值流程
有效的產品開發需要戰略對齊和健康的產品待办事項管理。不對齊導致待办事項膨脹、信任侵蝕和建造錯誤的產品。
通過實施適當的對齊工具、將探索與交付分開，並保持適當的待办事項大小（3-6個迭代），團隊可以打造真正重要的產品。成功取決於信任、協作、風險導航，並專注於結果而非產出。了解更多如何擁抱對齊至價值流程並創建您的產品運作模型。
介紹：對齊至價值流程
無論團隊經驗或組織成熟度如何，兩個關鍵挑戰仍然存在：在利益相關者和團隊之間創建有意義的對齊，並保持健康、可操作的產品待办事項。這些挑戰在根本上是相關的 — 對齊問題表現為產品待办事項功能障礙，您會創建無法解決客戶問題的東西，而產品待办事項反模式通常表明更深層次的對齊問題。
以下兩幅圖表展示了對齊至價值流程的主要概念：
對齊工具
產品待办事項管理
從戰略對齊通過產品探索和驗證到交付的最佳流程不是線性過程，而是一個連續循環，其中每個元素相互強化。
- 第一張圖表顯示各種對齊工具如何連接到產品開發生命週期的不同階段，從策略到戰術。
- 第二張圖表展示了經過驗證的假設如何從產品探索流向產品待办事項清單，而被認為沒有價值的項目則流入“反產品待辦事項清單”。
失敗對齊至價值管道的成本
當對齊失效時，後果會在整個開發過程中蔓延：
- 戰略脫軌。沒有適當的對齊工具，團隊會忽視他們正在建造的原因，導致功能工廠將產出置於成果之上。
- 待辦事項膨脹。不對齊導致產品待辦事項清單變成“想法的儲藏室”而非可行計劃，創建一個“工作項目集合” — 這是一項昂貴的投資，回報迅速下降。
- 信任侵蝕。當利益相關者和團隊對目標、產品價值和優先順序有不同理解時，信任會侵蝕，並被微觀管理和控制機制取代。
- 驗證繞過。沒有對價值的共識，團隊常常會跳過正確的驗證，導致僅僅忙碌而已；“垃圾進，垃圾出”在產品開發中是真實存在的。
對齊和產品待辦事項之間的洞察
1. 分離探索和交付
有必要在同時實踐的情況下將發現和交付分開。這種分離並不是指不同的團隊，而是指不同的工件和流程。
產品發現工件（如機會畫布或機會解決樹）有助於驗證哪些內容值得建造，而產品待办清單僅包含經過驗證並準備進行精煉和實施的項目。
2. 正確大小對應正確行動
過度的準備實際上是一種阻礙而非好處：保持足夠的一致性和足夠的產品待办清單，以實現有效行動，而不會造成浪費。看起來最合適的是與明確戰略目標一致的3-6個經過精心打磨的工作迭代。
3. 通過結構賦予權力
一種看似矛盾的見解浮現：正確的結構和工具能夠實現更大的授權和自主權。
- 一致性工具提供框架，使團隊能夠做出與組織目標一致的自主決策。
- 明確的產品待办清單實踐（如適當的精煉和INVEST原則）使開發人員能夠有建設性地挑戰產品負責人。
Jocko Willink將其稱為“紀律等於自由”，或領導的二元性。
4. 平衡技術和業務關注
無法避免認識商業特性與技術品質之間的張力：雖然商業可能會推動提供更多特性，工程師們同時負責保留技術堆棧的品質，以確保長期的技術可行性，並避免技術債帶來的混亂。
對齊工具，特別是產品目標畫布和機會解決樹，提供了將商業成果和技術品質納入計劃和優先順序的框架。
實用建議：創建對齊-待劃清連接
讓我們深入探討一系列對話啟動器，以建立重要的對齊-待劃清連接：
1. 對於組織
實施雙軌敏捷
正式劃清探索和交付軌道之間的分隔，同時確保它們持續相互通知。理想情況下，產品團隊可以並行執行這兩者。
採用戰略對齊工具
根據您的情境選擇適當的工具：
- 對於初創企業或新倡議：精益畫布和現在-下一步-以後路線圖。
- 對於已建立產品：產品戰略畫布和GO產品路線圖。
- 對於所有情境：使用所選工具進行定期對齊會議；檢查和適應也是這裡的首要原則。
創建透明的工件
確保產品路線圖、戰略目標和產品待办清單對所有人可見，幫助每個人了解他們所奮鬥的目標。
規範持續改進
將定期改進建立為組織習慣，而不僅僅是團隊活動。
2. 產品所有者
維護反產品待办清單
明確追踪考慮但未追求的想法，以避免“儲存想法”產品待办清單的反模式。
限制進行中的工作
將您的產品待办清單保持在可管理的大小（僅僅 3-6 個迭代的範圍內），但又足夠全面以提供全局視圖，以指導開發。
平衡驗證方法
使用適當的驗證工具，而不是過早地將項目添加到產品待办清單中：
- Opportunity Canvas 用於理解問題領域。
- Lean 實驗用於測試假設。
- 可用性測試用於驗證概念。
採用視覺管理
像用戶故事地圖這樣的視覺工具能夠在利益相關者和團隊之間創建共享理解。
3. 開發人員
要求技術卓越
分配大約 20% 的容量來保持長期技術質量，通過定期處理技術債務和質量改進。
擁抱閒暇時間
請求20%的非計劃容量，以應對運營挑戰和創新。
挑戰價值主張
質疑產品待办清單中的項目，以及從價值創造的角度考慮它們是否最能利用團隊的時間。
參與發現
積極參與產品發現過程，而不是等待需求。
4. 對整個Scrum團隊
定期對齊檢查
安排專門會議來重新審視和更新對齊工具，確保它們反映出當前的理解。
整個團隊的精煉
讓整個Scrum團隊參與精煉活動，避免“讓Scrum團隊參與 – 為什麼？”這種反模式。
平衡的精煉時間
在精煉中投入適當的時間 – 既不要太少（導致質量不佳），也不要太多（導致分析麻煩）。
將一切與結果相連
使用機會解決樹等工具，將所有工作項目與具體、可衡量的結果相連。
關於對齊到價值管道的反思問題
在組織中開始關於對齊到價值管道的討論之前，問問自己：
- 在您的组织中，产品探索和交付之间的界限在哪里？它们是具有不同工件的独立流程，还是模糊地融合在一起的？
- 提到的哪些对齐工具对您当前的情境有最大益处，为什么？
- 您在组织中观察到的前三个产品待办事项反模式是什么，更好的对齐工具如何解决这些反模式？
- 您如何实施“反-产品待办事项”的概念来跟踪考虑但未追求的想法？
- 您的团队是否为技术卓越和空余时间分配了足够的时间？如果没有，什么可以帮助支持这种投资？
请记住，实现对齐不是关于创建完美文档或严格遵循流程。它是通过适当工具促进的对话来建立共享理解。此外，保持一个健康的产品待办事项不是追求完美，而是持续改进和适应。
您在前期创建的对齐越多，下游产生的浪费就越少。而且您的产品待办事项越健康，您就能更有效地实现对齐的承诺。
换句话说，将构建决策向左移动。
结论
从对齐到交付的旅程不是线性过程，而是一个持续循环。对齐工具为有效的探索创造了背景，这将验证的假设输入产品待办事项。正确的产品待办事项管理和细化确保团队正确构建事物，交付提供反馈以供重新对齐的增量。
這個循環的成功取決於幾個關鍵因素：
- 信任 – 有關係者和團隊之間以及團隊成員之間的信任。
- 合作 – 不僅僅是一起工作，而是真正合作解決問題。
- 風險導航 – 使用對齊和驗證來減少不確定性。
- 價值創造 – 一貫專注於成果而不是產出。
通過將對齊實踐與適當的產品待办事項管理結合，團隊可以避免建立技術上符合規格但無法提供真正價值的產品 – 功能工廠的構建陷阱。相反，他們可以創造真正對用戶和組織重要的產品。
您如何進行對齊？請給我留言或在下方評論。
Source:
https://dzone.com/articles/the-alignment-to-value-pipeline