TL; DR: 对齐至价值管道
有效的产品开发需要战略对齐和健康的产品待办事项管理。不对齐会导致待办事项膨胀、信任瓦解以及构建错误的产品。
通过实施适当的对齐工具，将发现与交付分离，并保持适当的待办事项大小（3-6个冲刺），团队可以构建真正重要的产品。成功取决于信任、协作、风险导航，并专注于产出而非产出。了解更多关于如何拥抱对齐至价值管道并创建您的产品运营模型。
介绍：对齐至价值管道
无论团队经验或组织成熟度如何，都存在两个关键挑战：在利益相关者和团队之间创建有意义的对齐，并保持一个健康、可执行的产品待办事项。这些挑战在根本上是相互关联的 — 对齐问题表现为产品待办事项功能障碍，您会创造无法解决客户问题的东西，而产品待办事项反模式通常预示着更深层次的对齐问题。
以下两个图显示了对齐至价值管道的主要理念：
对齐工具
产品待办事项管理
从战略对齐到产品发现和验证再到交付的最佳流程不是线性过程，而是一个连续循环，在这个循环中，每个元素都会加强其他元素：
- 第一张图显示各种对齐工具如何连接到产品开发生命周期的不同阶段，从战略到战术。
- 第二张图展示了经过验证的假设是如何从产品发现流向产品待办事项清单，而被认为没有价值的项目流向“反产品待办事项清单”。
对齐与价值管道失败的成本
当对齐出现问题时，后果会在整个开发过程中蔓延：
- 战略脱节。没有适当的对齐工具，团队会迷失在他们构建的原因上，导致以产出为优先考虑的功能工厂，而不是结果。
- 待办清单膨胀。对齐不当导致产品待办清单变成“存储想法”的地方，而不是可操作的计划，造成“工作项集合”——这是一个投资昂贵且回报迅速下降的过程。
- 信任侵蚀。当利益相关者和团队对目标、产品价值和优先级有不同理解时，信任会侵蚀，被微观管理和控制机制所取代。
- 验证绕过。没有对什么构成价值达成一致，团队经常跳过适当的验证，导致纯粹忙碌；“垃圾进，垃圾出”在产品开发中是真实存在的。
关于搭建对齐和产品待办清单的见解
1. 发现和交付的分离
有一个关键的需求，就是在同时实践发现和交付时将它们分开。这种分离并不是指不同的团队，而是指不同的工件和流程。
产品发现工件（比如机会画布或机会解决树）有助于验证哪些值得构建，而产品待办列表仅包含经过验证、准备进行细化和实施的条目。
2. 适当的规模适当的行动
过多的准备反而是一种阻碍而不是好处：保持足够的对齐和足够的产品待办列表，以实现有效行动而不产生浪费。最佳点似乎是与明确的战略目标对齐的3-6个经过细化的工作迭代。
3. 结构赋权
一个看似矛盾的洞察浮现：正确的结构和工具可以实现更大的赋权和自主权。
- 对齐工具提供框架，赋予团队能力，使他们能够做出与组织目标一致的自主决策。
- 明确的产品待办列表实践（比如适当的细化和INVEST原则）赋予开发人员挑战产品负责人的建设性权力。
Jocko Willink 将其称为“纪律等于自由”，或者是领导力的二元论。
4. 平衡技术和业务关注
在承认业务功能与技术质量之间的紧张关系上是无法避免的：尽管业务可能会推动交付更多功能，工程师们同时也有责任保持技术栈的质量，以确保长期技术可行性，并避免技术债务带来的影响。
对齐工具，特别是产品目标画布和机会解决树，提供了将业务成果和技术质量纳入规划和优先级排序的框架。
实用建议：创建对齐-待办事项连接
让我们深入探讨一系列对话启动器，以创建重要的对齐-待办事项连接：
1. 对于组织
实施双轨敏捷
正式分离发现和交付轨道，同时确保它们持续相互通知。理想情况下，产品团队同时进行这两者。
采用战略对齐工具
根据您的情境选择适当的工具：
- 对于初创企业或新倡议：精益画布和现在-下一个-以后路线图。
- 对于已建立的产品：产品战略画布和GO产品路线图。
- 对于所有情境：定期使用所选工具进行对齐会议；检视和适应也适用于这里的首要原则。
创建透明的制品
确保产品路线图、战略目标和产品待办事项对每个人都是可见的，帮助每个人理解“他们在为什么而奋斗”。
规范持续完善
将定期完善作为组织习惯，而不仅仅是团队活动。
2. 对于产品负责人
维护反产品待办事项
明确跟踪考虑但未追求的想法，以避免“为想法而存储”的产品待办事项反模式。
限制工作进展
保持产品待办事项足够小以便管理（价值3-6个冲刺），但足够全面以指导开发，提供更大的整体情况。
平衡验证方法
使用适当的验证工具，而不是过早添加项目到产品待办事项：
- Opportunity Canvas 用于理解问题空间。
- 精益实验用于测试假设。
- 可用性测试用于验证概念。
采用视觉管理
像用户故事地图这样的视觉工具可以在利益相关者和团队之间创建共享理解。
3. 对于开发人员
要求技术卓越
将大约20%的工作量用于保持长期技术质量，定期处理技术债务和质量改进。
拥抱闲暇时间
请求将20%的未经计划的能力用于适应运营挑战和创新。
挑战价值主张
质疑产品待办清单中的项目，以及它们是否从价值创造的角度最好地利用团队的时间。
参与发现
积极参与产品发现过程，而不是等待需求。
4. 针对整个 Scrum 团队
定期对齐检查
安排专门的会议来重新审视和更新对齐工具，确保它们反映当前的理解。
整个团队的细化
让整个 Scrum 团队参与细化活动，避免“让 Scrum 团队参与 — 为什么？”反模式。
平衡的细化时间
在细化中投入适当的时间 — 既不要太少（导致质量不佳），也不要太多（导致分析瘫痪）。
将一切与结果联系起来
使用 Opportunity Solution Tree 等工具将所有工作项目与具体可衡量的结果联系起来。
关于对齐到价值管道的反思问题
在组织中开始讨论对齐到价值管道之前，请问自己：
- 在你的组织中，产品发现和交付之间的界线在哪里？它们是具有不同工件的独立过程，还是被模糊地合并在一起的？
- 在提到的调整工具中，哪一种对你目前的情境最有益，为什么？
- 你观察到的组织中前三个产品待办事项反模式是什么，更好的调整工具可以如何解决它们？
- 你如何实施“反产品待办事项”这个概念来跟踪考虑但未追求的想法？
- 你的团队是否为技术卓越和闲置时间分配了足够的时间？如果没有，什么可以帮助证明这种投资的必要性？
请记住，实现调整并不是关于创建完美文档或严格遵循流程，而是通过适当工具促进的对话来建立共享理解。而保持一个健康的产品待办事项也不是关于完美，而是持续改进和适应。
你预先创建的调整越多，下游产生的浪费就越少。而你的产品待办事项越健康，你就能更有效地实现这种调整的承诺。
换句话说，向左转移关于要构建什么的决策。
结论
从调整到交付的旅程不是线性过程，而是一个连续循环。调整工具为有效的发现创造了背景，这将经过验证的假设输入产品待办事项。正确的产品待办事项管理和完善确保团队正确构建正确的东西，提供反馈以进行重新调整的增量。
这一循环的成功取决于几个关键因素：
- 信任 – 涉众和团队之间，以及团队成员之间的信任。
- 合作 – 不仅仅是一起工作，而是真正合作解决问题。
- 风险导航 – 利用调整和验证来减少不确定性。
- 价值创造 – 始终专注于结果而非产出。
通过将调整实践与适当的产品待办事项管理相结合，团队可以避免构建仅在技术上符合规范但无法提供真正价值的产品 —— 功能工厂的构建陷阱。相反，他们可以创造真正对用户和组织重要的产品。
您是如何建立调整的？请给我留言或在下方评论。
Source:
https://dzone.com/articles/the-alignment-to-value-pipeline